بناء فريق Go-to-Market (GTM): الأدوار التي تحتاجها في كل مرحلة من مراحل النمو

يواجه كل مؤسس شركة في نهاية المطاف السؤال نفسه: من أوظف بعد ذلك؟ وعندما يتعلق الأمر ببناء فريق Go-to-Market (GTM)، فإن الإجابة تعتمد بالكامل على المرحلة التي وصلت إليها شركتك. فتعيين مدير مبيعات (VP of Sales) في الوقت الذي لا تمتلك فيه بعد خط مبيعات (Pipeline) فعال لا يقل تكلفة عن محاولة التوسع دون وجود قيادة مبيعات مناسبة.

إليك دليلاً عملياً يوضح أدوار فريق GTM التي تحتاج إليها في كل مرحلة من مراحل النمو، والترتيب الذي يمنحك أفضل فرصة لبناء محرك إيرادات قادر على تحقيق النمو المستدام.

المرحلة الأولى: المبيعات بقيادة المؤسس (من مرحلة ما قبل الإيرادات إلى أول العملاء)

قبل أن توظف أي شخص، يجب أن يكون المؤسس هو من يتولى عملية البيع.

ليس فقط لأن ذلك يوفر المال – رغم أنه يفعل ذلك – بل لأن لا أحد يستطيع فهم السوق والتحقق من صحة القيمة التي يقدمها المنتج بسرعة أكبر من الشخص الذي قام ببنائه.

في هذه المرحلة، يتكون فريق GTM من المؤسس وبعض الأدوات البسيطة التي تساعده على إدارة المبيعات. الهدف هنا ليس تحقيق الكفاءة، بل التعلم: من هم العملاء الذين يعانون من المشكلة؟ كيف يصفونها؟ وما الذي يدفعهم لاتخاذ قرار الشراء؟

لا تتجاوز هذه المرحلة. فوفقاً لتحليل نشرته First Round Review حول مبيعات الشركات الناشئة، فإن المؤسسين الذين يفوضون عملية البيع قبل أن يفهموا عملاءهم جيداً يضطرون غالباً إلى إعادة بناء العملية بالكامل لاحقاً، وبتكلفة أعلى بكثير.

المرحلة الثانية: أول تعيينات فريق GTM (ظهور مؤشرات الإيرادات المتكررة)

عندما تبدأ بملاحظة نمط متكرر في المبيعات – أي تحقيق عدد من الصفقات الناجحة مع نوعية متشابهة من العملاء – فقد حان الوقت لتوظيف أول أعضاء فريق GTM.

أكثر وظيفتين تحققان أكبر أثر في هذه المرحلة هما:

• مندوب تطوير المبيعات (Sales Development Representative - SDR)
• أخصائي تسويق عام (Marketing Generalist)

يتولى الـSDR مسؤولية البحث عن العملاء المحتملين والتواصل معهم، بالإضافة إلى تأهيل العملاء الواردين، مما يسمح للمؤسس بالتركيز على إغلاق الصفقات ووضع الاستراتيجية.

عند التوظيف، ركز على الفضول، وقابلية التعلم، والمرونة أكثر من التركيز على الخبرة الطويلة. وإذا لم تكن واثقاً من قدرتك على تقييم هذه الصفات، فإن التعاون مع شركة متخصصة في توظيف الكفاءات البيعية قد يوفر عليك أشهراً من التجربة والخطأ.

أما أخصائي التسويق العام، فيتولى مسؤولية توليد الطلب، وصناعة المحتوى، وبناء الحضور الأساسي للعلامة التجارية. فهو لا يقود فريقاً بعد، بل يبني البنية الأساسية التي ستدعم النمو مستقبلاً، مثل الموقع الإلكتروني، وحملات البريد الإلكتروني، وقنوات التواصل الاجتماعي، ودراسات الحالة.

ويجمع هذا الدور بين التفكير الاستراتيجي والتنفيذ العملي، مع القدرة على العمل دون وجود عمليات أو أدلة عمل جاهزة. وغالباً ما يكون العثور على هذا النوع من المواهب أسهل من خلال شريك متخصص في توظيف الكفاءات التسويقية، يدرك الفرق بين المسوق في الشركات الكبرى والمسوق متعدد المهام في الشركات الناشئة.

المرحلة الثالثة: بناء الفريق الأساسي (توسيع خط المبيعات)

تبدأ الإيرادات بالنمو، ولم يعد المؤسس الشخص الوحيد الذي يغلق الصفقات.

في هذه المرحلة تبدأ المشكلات بالظهور: تضيع بعض العملاء المحتملين، تصبح المتابعات غير منتظمة، ولا توجد بيانات واضحة توضح ما الذي يحقق النتائج فعلاً. وهنا يصبح من الضروري بناء هيكل أكثر تنظيماً.

أهم الوظائف التي ينبغي توظيفها هي:

• Account Executive (AE)
• مسؤول Revenue Operations (RevOps)
• وربما SDR ثانٍ عند الحاجة.

يتولى الـAccount Executive إدارة دورة المبيعات كاملة حتى إتمام الصفقة، مما يتيح للمؤسس الانتقال تدريجياً إلى دور قيادي.

أما مسؤول RevOps، فيبني البنية التحليلية للشركة، من خلال تنظيم بيانات نظام إدارة علاقات العملاء (CRM)، وإعداد تقارير خط المبيعات، وتحليل معدلات التحويل، لتحويل القرارات المبنية على الحدس إلى قرارات تعتمد على البيانات.

وإذا أصبح حجم التوظيف يفوق قدرة فريق الموارد البشرية الداخلي، فإن الاستعانة بخدمة Recruitment Process Outsourcing (RPO) توفر وظيفة توظيف متخصصة دون الحاجة إلى إنشاء قسم داخلي كامل.

المرحلة الرابعة: بناء طبقة القيادة (توسيع الفريق نفسه)

بعد أن يصبح لديك فريق GTM يعمل بكفاءة ويضم عدة أفراد، ستحتاج إلى شخص يقود هذا الفريق.

وهنا يحين وقت تعيين أول:

• رئيس للمبيعات (Head of Sales) أو نائب رئيس المبيعات (VP of Sales)
• وربما رئيس للتسويق (Head of Marketing).

أكثر الأخطاء شيوعاً في هذه المرحلة هو توظيف مدير قادم من شركة كبيرة يتوقع وجود بنية تحتية متطورة لا تزال شركتك لم تبنها بعد.

يجب أن يكون أول قائد للمبيعات شخصاً قادراً على البناء، وليس مجرد مدير يحافظ على ما هو موجود. ينبغي أن يكون مرتاحاً لتدريب فريق المبيعات، وإعادة تصميم مراحل خط المبيعات، وحتى المشاركة بنفسه في الصفقات المهمة عند الحاجة.

ولأن هذه التعيينات القيادية عالية التأثير، فإن نسبة الخطأ فيها يجب أن تكون منخفضة للغاية. وهنا يساعدك Executive Search على الوصول إلى قيادات تنفيذية متميزة لا تبحث بنشاط عن وظائف جديدة، لكنها قد تنتقل إذا وجدت الفرصة المناسبة.

المرحلة الخامسة: التخصص والتوسع

بعد استقرار القيادة وأصبح نمو الإيرادات قابلاً للتنبؤ، تبدأ بإضافة وظائف متخصصة مثل:

• مدير نجاح العملاء (Customer Success Manager) للحفاظ على العملاء الحاليين.
• مدير تسويق المنتجات (Product Marketing Manager) لتحسين تموضع المنتج في السوق.
• مسؤول تمكين فرق المبيعات (Sales Enablement) لتسريع تأهيل الموظفين الجدد.
• مدير الشراكات (Partnership Manager) لتطوير قنوات البيع غير المباشرة.

في هذه المرحلة، لا تكمن المشكلة في العثور على الشخص المناسب فقط، بل في العثور عليه بالسرعة الكافية. فكل وظيفة شاغرة تمثل عائقاً أمام تحقيق أهداف الإيرادات.

وهنا يصبح وجود شريك توظيف طويل الأمد، يفهم ثقافة شركتك، وسوقك، وعملاءك، ميزة استراتيجية حقيقية.

الخلاصة

إن بناء فريق Go-to-Market (GTM) لا يتعلق بمجرد ملء المناصب داخل الهيكل التنظيمي، بل يتعلق بتوظيف الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب، بحيث يضاعف كل تعيين جديد أثر التعيين الذي سبقه.

إذا أخطأت في ترتيب التوظيف، ستستنزف ميزانيتك دون تحقيق النتائج المرجوة.

أما إذا اتبعت التسلسل الصحيح، فستبني محرك نمو حقيقياً يتطور مع نمو شركتك.

إذا كنت تخطط لتعيين عضو جديد في فريق GTM، فتواصل مع خبراء التوظيف لدينا. فنحن نساعد الشركات يومياً على بناء فرق مبيعات وتسويق عالية الأداء.