Aufbau eines Go-to-Market-Teams (GTM): Die richtigen Rollen für jede Wachstumsphase

Früher oder später steht jede Gründerin und jeder Gründer vor derselben zentralen Frage: Welche Position sollte als Nächstes besetzt werden? Beim Aufbau eines Go-to-Market-Teams (GTM) hängt die Antwort maßgeblich von der jeweiligen Wachstumsphase des Unternehmens ab.

Die verfrühte Einstellung eines VP of Sales ohne funktionierende Vertriebspipeline kann ebenso kostspielig sein wie der Versuch, ohne entsprechende Führungsstrukturen zu skalieren.

Im Folgenden erhalten Sie einen praxisorientierten Überblick über die relevanten GTM-Rollen in den einzelnen Wachstumsphasen – sowie über die optimale Reihenfolge ihrer Besetzung, um eine nachhaltige und skalierbare Umsatzentwicklung sicherzustellen.

Phase 1: Gründergeführter Vertrieb (Von der Vorumsatzphase bis zu den ersten Kunden)

Bevor erste Einstellungen erfolgen, sollte der Vertrieb zunächst durch die Gründerin oder den Gründer selbst verantwortet werden.

Dabei geht es nicht nur um Kosteneffizienz – auch wenn dies ein positiver Nebeneffekt ist –, sondern vor allem um Geschwindigkeit und Qualität im Lernprozess: Niemand kann den Markt schneller verstehen und das Wertversprechen fundierter validieren als die Person, die das Produkt entwickelt hat.

In dieser Phase besteht das GTM-Team im Wesentlichen aus den Gründern und den verfügbaren Tools. Der Fokus liegt nicht auf Effizienz, sondern auf Erkenntnisgewinn:
Wer hat das zugrunde liegende Problem?
Wie formulieren potenzielle Kunden ihre Herausforderungen?
Und welche Argumente führen letztlich zur Kaufentscheidung?

Diese Phase sollte keinesfalls übersprungen werden. Unternehmen, die den Vertrieb zu früh delegieren, bevor ein tiefes Verständnis der Zielgruppe aufgebaut wurde, müssen ihre Prozesse häufig zu einem späteren Zeitpunkt – mit deutlich höherem Ressourceneinsatz – neu definieren.

Phase 2: Erste GTM-Einstellungen (Aufbau wiederholbarer Umsätze)

Der richtige Zeitpunkt für die Besetzung erster dedizierter GTM-Rollen ist erreicht, sobald ein wiederholbares Vertriebsmuster mit mehreren erfolgreichen Abschlüssen und klar definiertem Ideal Customer Profile vorliegt.

Die größten Hebel bieten in dieser Phase typischerweise folgende Positionen:

• Sales Development Representative (SDR)
• Marketing Generalist

Der SDR verantwortet die Outbound-Akquise sowie die Qualifizierung eingehender Leads und entlastet damit die Gründer, die sich verstärkt auf Abschlüsse und strategische Themen konzentrieren können.

Bei der Auswahl sollten Eigenschaften wie Neugier, Lernbereitschaft und Resilienz höher gewichtet werden als ein formal perfekt wirkender Lebenslauf. Falls diese Kriterien intern schwer zu beurteilen sind, kann die Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Personalberater für den Vertrieb helfen, kostspielige Fehlbesetzungen zu vermeiden.

Der Marketing Generalist übernimmt die Verantwortung für Demand Generation, Content-Erstellung sowie den grundlegenden Markenaufbau. In dieser Phase steht weniger die Führung eines Teams im Vordergrund als vielmehr der Aufbau der notwendigen Infrastruktur – etwa Website, E-Mail-Kampagnen, Social-Media-Kanäle und Case Studies –, auf der später skalierbare Marketingprozesse aufbauen.

Ein erfolgreicher Marketing Generalist vereint strategisches Denken mit operativer Umsetzungskompetenz und bewegt sich sicher in einem Umfeld, das noch nicht durch klar definierte Prozesse geprägt ist. Solche Profile lassen sich häufig gezielter über spezialisierte Recruiting-Partner identifizieren.

Phase 3: Aufbau des Kernteams (Skalierung der Vertriebspipeline)

Mit zunehmendem Wachstum ist der Gründer nicht mehr allein für den Vertriebserfolg verantwortlich. Gleichzeitig treten erste strukturelle Schwächen zutage: Leads bleiben ungenutzt, Follow-ups erfolgen inkonsistent, und es fehlt an Transparenz hinsichtlich der tatsächlich wirksamen Maßnahmen.

In dieser Phase wird der Aufbau klarer Strukturen entscheidend. Zentrale Rollen sind:

• Account Executive (AE)
• Revenue Operations Manager (RevOps)
• gegebenenfalls ein weiterer SDR

Der Account Executive übernimmt den gesamten Vertriebsprozess bis zum Abschluss und schafft damit Freiraum für die Gründer, sich stärker auf Führung und strategische Weiterentwicklung zu konzentrieren.

Der RevOps-Verantwortliche etabliert die notwendige Datenbasis und sorgt für hohe CRM-Datenqualität, strukturiertes Pipeline-Reporting sowie fundierte Conversion-Analysen und ersetzt intuitive Entscheidungen durch eine datengetriebene Steuerung.

Mit steigenden Einstellungsbedarfen kann außerdem ein Recruitment Process Outsourcing (RPO) sinnvoll sein, um eine skalierbare Recruiting-Funktion aufzubauen, ohne die Fixkosten eines internen Teams zu tragen.

Phase 4: Aufbau der Führungsebene (Skalierung des Teams)

Sobald mehrere Mitarbeiter im GTM-Bereich erfolgreich zusammenarbeiten, entsteht der Bedarf nach dedizierter Führung.

In dieser Phase ist der richtige Zeitpunkt, folgende Rollen zu besetzen:

• Head of Sales oder VP of Sales
• gegebenenfalls einen Head of Marketing

Ein häufiger Fehler besteht darin, Führungskräfte aus Großunternehmen einzustellen, die etablierte Strukturen voraussetzen, die in einem wachsenden Unternehmen noch nicht existieren.

Stattdessen sollte die erste Führungsperson im Vertrieb ein „Builder“-Profil mitbringen – also die Fähigkeit, Strukturen aktiv aufzubauen, Mitarbeiter zu entwickeln und operative Verantwortung zu übernehmen. Dazu gehört auch die Bereitschaft, bei Bedarf selbst in Verkaufsprozesse einzugreifen.

Die Auswirkungen einer Fehlbesetzung sind auf dieser Ebene besonders gravierend. Ein strukturierter Executive-Search-Prozess ermöglicht den Zugang zu erfahrenen Führungskräften, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, jedoch für die passende Opportunität offen wären.

Phase 5: Spezialisierung und Skalierung

Mit einer etablierten Führungsebene und planbaren Umsätzen verschiebt sich der Fokus auf die gezielte Erweiterung durch spezialisierte Rollen:

• Customer Success Manager zur langfristigen Betreuung von Bestandskunden
• Product Marketing Manager zur weiteren Schärfung der Marktpositionierung
• Sales Enablement Manager zur Beschleunigung des Onboardings neuer Vertriebsmitarbeitender
• Partnership Manager zum Aufbau indirekter Vertriebskanäle

In dieser Phase besteht die zentrale Herausforderung weniger darin, geeignete Talente zu identifizieren, sondern vielmehr darin, diese schnell und effizient zu gewinnen. Jede unbesetzte Schlüsselposition kann zum Engpass für das Umsatzwachstum werden.

Ein langfristiger Recruiting-Partner, der Ihr Unternehmen, Ihre Zielgruppe und Ihren Markt kennt, kann hierbei einen entscheidenden strategischen Vorteil bieten.

Fazit

Der Aufbau eines erfolgreichen Go-to-Market-Teams bedeutet weit mehr, als lediglich ein Organigramm zu vervollständigen.

Entscheidend ist es, die richtigen Rollen zum richtigen Zeitpunkt zu besetzen, sodass jede Neueinstellung den Erfolg der bestehenden Struktur verstärkt und weiteres Wachstum ermöglicht.

Eine falsche Reihenfolge führt unweigerlich zu ineffizientem Ressourceneinsatz und verzögertem Wachstum. Ein strategisches Vorgehen hingegen schafft die Grundlage für eine leistungsfähige und nachhaltig skalierbare Wachstumsorganisation.

Wenn Sie Ihre nächste GTM-Position besetzen möchten, stehen Ihnen unsere Recruiting-Spezialisten zur Seite. Wir unterstützen Unternehmen täglich beim Aufbau leistungsstarker Vertriebs- und Marketingteams.